Waarom ‘macht’ meestal draait om autonomie en niet om invloed
Onderzoek laat zien: mensen willen vooral autonomie, niet invloed en dat verklaart politiek gedrag en escalaties.
Macht in organisaties is vaak geen machtslust maar autonomiehonger
Onderzoek laat zien: mensen willen vooral vrijheid van invloed niet invloed over anderen.
In organisaties zien we het telkens terug: strijd om mandaat, escalaties, politiek gedrag, “meer grip” aan de top, “meer ruimte” op de vloer. Het lijkt een machtsvraag. Maar wat als het in de kern een autonomie-vraag is?
Een wetenschappelijke paper maakt een scherp onderscheid tussen twee ervaringen die we in de praktijk vaak op één hoop gooien: invloed (controle over anderen) en autonomie (vrij zijn van de invloed van anderen).
En precies dáár zit de omkering: het verlangen naar “macht” blijkt vooral het verlangen naar autonomie.
Twee soorten “macht” die totaal anders werken
De paper laat zien dat mensen “macht” op twee manieren beleven:
Invloed: anderen kunnen aansturen of sturen.
Autonomie: zelf kunnen bepalen, minder afhankelijk zijn, eigen koers kunnen varen.
Die twee lijken op elkaar, maar ze doen iets totaal anders in organisaties. Invloed kan status geven. Autonomie geeft rust, richting en echte besluitkracht.
Kerninzicht: Mensen zoeken macht meestal om “meester te zijn over hun eigen domein” en hun eigen lot te sturen.
Wat het onderzoek laat zien
De auteurs vinden een patroon dat organisaties pijnlijk herkennen:
Het ervaren van macht als autonomie voorspelt machtsverlangen.
Het ervaren van macht als invloed doet dat veel minder of niet.
Autonomie krijgen reduceert het machtsverlangen. Invloed krijgen niet.
Dat is cruciaal: als je “politiek gedrag” probeert te blussen met méér invloed (meer mensen aansturen, meer titel, groter team) kan het verlangen gewoon blijven bestaan. Als je autonomie structureel regelt, dooft het eerder.
Een simpel voorbeeld: promotie zonder autonomie voelt als verlies
In een scenario moesten deelnemers kiezen tussen twee promotierichtingen:
meer autonomie zonder invloed
meer invloed maar minder autonomie (meer onder een manager vallen)
De voorkeur kantelt richting autonomie. Zodra autonomie in het geding is, verliest invloed zijn glans.
Wat dit betekent voor organisaties
Dit onderzoek schuift een ongemakkelijke spiegel naar voren:
Veel “macht” in organisaties is een symptoom van autonomie-tekort.
Als mensen afhankelijk zijn van onduidelijke mandaten, wisselende prioriteiten, impliciete regels en informele macht, ontstaat een voorspelbaar patroon: men gaat macht zoeken om weer regie te voelen.
En dan doen organisaties vaak precies het verkeerde: ze bouwen extra coördinatie, extra overleg en extra managementlagen. Dat lijkt grip, maar het vergroot afhankelijkheid en maakt autonomie nóg schaarser.
Autonomie faalt niet door mensen maar door een ontbrekend besturingsmodel
De kernfout is bijna altijd structureel. Veel organisaties kennen vooral twee standen:
Verstikking: autonomie wordt beloofd maar dichtgeregeld via uitzonderingen, escalaties en microcontrole.
Chaos: autonomie wordt losgelaten zonder kaders waardoor kwaliteit, tempo en samenhang breken.
De derde stand ontbreekt: coherente autonomie. Vrijheid binnen expliciete kaders die je kunt uitleggen, uitvoeren en toetsen.
Drie ontwerpkeuzes die het verschil maken
Als je autonomie serieus neemt, verschuift je focus van “gedrag” naar “ontwerp”.
1) Maak beslisruimte expliciet
Autonomie is niet “je mag zelf weten hoe” terwijl doelen en grenzen elke week schuiven. Autonomie is: heldere beslisruimte binnen scherpe grenzen.
2) Ontkoppel autonomie van rang
In veel organisaties moet je omhoog om vrij te worden. Dat creëert precies het machtsspel dat je niet wilt. Ontwerp autonomie op rol- en domeinniveau, niet op hiërarchisch niveau.
3) Maak kaders uitvoerbaar
Zodra regels impliciet blijven, vult informele macht het gat. Autonomie blijft dan fragiel omdat alles elke dag opnieuw onderhandeld wordt.
Waar QuantumHumanics binnenkomt
QuantumHumanics helpt organisaties autonomie bestuurbaar maken:
met Organihedron als ontwerp- en besturingsmodel (rollen, domeinen, verbindingen, dynamiek)
met toetsbare kaders (mandaten, grenzen, besluitpaden)
met een uitvoerbare rule-laag (zodat governance niet in hoofden blijft hangen)